第四个阶段 裹足不前的管理铸成最大风险
文/陈达夫
2008年初的那场冰雪，催生出中国大交通管理格局，客运环境其实变化已久：大交通体系内不同主体间的客流分化现象正在日趋明显，道路运输行业的发展态势不再红旗飘飘。种种迹象表明，随着那些带来巨额利润的线路逐步被过去视为行业外的竞争对手挤占而日益贬值，道路客运线路已经呈现“薄利多销”的短线趋势。正因为竞争劣势，以及营运成本的节节攀升，道路运输业已非如日中天的地位，市场正渐趋理性、稳定与收缩。可以预见，若不改变经营策略与服务方式，经过一段时期之后，道路运输业必将步国外后尘成为夕阳产业。
而张氏江西长运依旧痴迷于投资与购并的幻梦，没有人可以改变固执己见的张氏。仅就位于南昌市的各个车站而言，数年来水涨船高的票价、鲜有改善的服务以及财报虚拟的利润指标增长率明显高过现实的员工收入增长率，必然使得企业的产品结构、服务功能与各项管理能力过分停滞不前，被同城其他运输供应商拉大差距。即便是基于独占地位，也难以阻止各个车站的客流量逐步下滑；不过，有意思的是，据财报称，其营收增长率却有增无减。主业方面，尽管对某些过去视为暴利热线的班线进行了票价、班次和配置调整，仍旧无法提高实载率。同时，自上市至今，实施的数起购并案和其他投资的收益表现，以及张氏战略两翼之“物流”与“旅游”运营模块，亦都乏善可陈之处；并且，它们的生存与否几乎毫无例外地依赖核心主业，或者更准确地说，其生死系于南昌总站是否继续为之输血！
目前看来，张氏江西长运于2002年上市之初确立“在五年内做到全国性或跨区域性专业运输集团”的目标不但没有实现，且因过于忽视主业管理的主业扩张之路，更因积重难返的诸多沉疴所埋下的隐患，可能出现一触即发之势。有关实质的投资管理与服务管理方面，不仅表现出张氏集团对企业财富过于随意的毫无吝惜及其暴发户式的嚣张，也表现出他们对市场化的企业文化、管理思想和优秀人才的傲慢无礼、刻薄无情和排斥挤兑，集中体现为客户和员工毫无满意度可言。为公司未来发展，构成巨大的市场与人力危机。
但张氏集团核心管理层尚未正确认识危机，热衷于形式主义或附和张氏，心安理得地占据重要职位与自私地蚕食高薪；除打压创新和不同的管理意见外，对亟需变革之处，甚至对于基本的管理问题，也都“挣只眼闭只眼”地放任自流！
一、毫无长进与未老先衰
在购并步步为营的巨大资本博弈中，张氏集团老将及其未老先衰的粉丝们过于保守与自大的做派，必将不断遭遇新的问题。一旦出现“一子衰而满盘皆输”这一严重后果，这曲资本悲歌中，前辈们多年苦心经营的成果，以及张氏江西长运努力购入的企业，都将被别人逼宫或替代。尽管这在资本市场是十分正常的基本规律，不足为奇；但对企业、管理和员工而言，其失败的后果往往涉及面非常广。
对于江西长运的购并管理，至少在如下三个方面亟需深度调整：
